Несколько советов на процесс постановки управленческого учета от внедренцев

Дата публикации:сентябрь, 2015
Опубликовано в: IT-менеджер
Направление: Бюджетные учреждения Вузы Медицинские учреждения НИИ

По статье:

1. Введение
2. С чего все начинается
    1) С желания руководства
    2) Выделения рабочей группы
    3) Выбора подрядчика
        - Поблочное или "Большой взрыв"
        - Тяжёлая или несколько легких
        - Собственно выбор подрядчика
        -  Выбор проектной технологии
    4) Совместное составление плана работ, требований к системе
3. Заключение.

Как известно, управленческий учет на предприятии всегда уникален и заточен "под себя". Однако, также ни для кого не секрет, что так называемый управленческий учет необходимо вести в компании с момента ее открытия. Кто-то использует бумажные журналы по учету товарно-материальных ценностей, кто-то ведет записи в MS Excel и многочисленных аддонах к нему, кто-то выбирает специализированный программный продукт. На этапе жизненного цикла предприятия, именуемого "Делегирование и контроль" внедрение автоматизированных систем управления становится необходимостью.

Какие-то серьезные шаги в направлении изменения учета у руководителя всегда вызывают "головную боль" и определенные трудности. Проблем сразу несколько - создание проектной команды внутри компании; выбор вендора и подрядчика; регламентация процесса обследования, внедрения и дальнейшего сопровождения; выделение бюджета на проект (а ведь это косвенные управленческие затраты, отдачу на которые подсчитать довольно проблематично); и, наверное, самое главное, управление мотивацией сотрудников, которые будут работать с программой. На практике в каждом втором проекте мы сталкиваемся с откровенным саботажем внедрения новых программ, и это нам еще везет. Это может значительно тормозить процесс внедрения, особенно если оно осуществляется по технологии сбалансированного внедрения, когда часть работы (по вводу данных, по тестированию бюджетных моделей) берет на себя Заказчик. В таких случаях помогают заранее утвержденный план-график работ, в котором максимально декомпозированы этапы, проставлены сроки и отражены ответственные, а также выделение одного ответственного со стороны Заказчика (менеджера, руководителя проекта), который наделен полномочиями влиять на участников процесса, и с которым мы и взаимодействуем.

Но вернемся к тому, с чего все начинается.
Во-первых, с желания что-то изменить у руководства. Мы часто сталкиваемся на предпроектных обследованиях со следующей ситуацией - Заказчик в лице генерального ставит задачу - хочу начать ведение управленческого учета и давайте вы нам все сделаете. Надо понимать, что к процессу перестройки работы, а также внедрению программного продукта следует приступать тогда и только тогда, когда четко прописан конечный результат - какие аналитики требуются, каким образом должен работать бюджетный цикл, какие материальные выгоды получит руководитель ЦФО за следование плану и многие другие аспекты. Все это должно быть задокументировано, согласовано и подписано руководством компании. Такой документ обычно называется Положение об управленческом учете. В этой задаче Заказчик может привлекать нас, как будущих подрядчиков внедрения АСУ. Тогда наше предпроектное обследование совпадает с регламентацией управленческих бизнес-процессов предприятия и является отличным фундаментом для успешного завершения внедрения. Однако, могут быть использованы как собственные ресурсы Заказчика, так и привлеченные со стороны консультанты и методологи.
Во-вторых, необходимость выделения некой группы специалистов или отдельного человека, который будет являться "буфером" между подрядчиком, рядовыми пользователями и руководством предприятия. При этом важно, чтобы этот "мозговой центр" проекта обладал необходимыми компетенциями, знал процессы предприятия и был наделен рычагами воздействия на пользователей. Опять же, на практике, проект по автоматизации управленческого учета рассматривают как обычный проект, вроде закупки нового оборудования, переезда филиала в новый офис и подобное. Поэтому выделяет руководителя проекта или команду, некомпетентную в вопросах, касающихся непосредственно внедрения, что также определенным образом осложняет работу. Отдельным вопросом является мотивация такого центра. Обычно, это некий симбиоз молодых, инициативных сотрудников планово-экономического, финансового, ИТ отделов, для которых мотивацией является в первую очередь само участие в подобных масштабных проектах, потенциальные перспективы карьерного роста.
В-третьих, выбор программного продукта и подрядчика. Бюджет, выделенный под проект автоматизации, в подавляющем большинстве случаев является главным критерием в принятии решения о выборе. Предпродажные работы - это целое искусство, но все же есть несколько критериев, по которым можно сузить поиск.
1. Нужно определиться, будет ли внедрение поблочное, или же внедрение в стиле "большого взрыва". Часто предприятие не готово, да и бюджета нет на внедрение сразу всего. Обычно начинают с оперативного планирования и движения денежных средств, затем приоритет отдается автоматизации учета затрат по проектам и уже далее бюджетированию, лимитированию.

2. "Тяжелая" система будет или несколько "легких"? Ответ на вопрос лежит далеко не на поверхности. На первый взгляд кажется, что выбор АСУ, в который есть "все" - хороший выбор. Однако такие системы и работа консультантов стоят на порядок дороже, требования к "железу" выше, кастомизации и юзабилити, как правило, в таких системах уделяют не первое значение. Но, безусловно, если и плюсы. Из самых значимых можно назвать интеграцию между блоками "уже в коробке", покупку АСУ на перспективу (довключение некоторых блоков после расширения бизнеса), авторитет вендора и подрядчика.

3. После выбора системы (но никто не отменял и создание АСУ собственными ресурсами "под себя") встает необходимость в выборе подрядчика. Тут порекомендовать можно следующее - выбрать несколько (3-6) компаний, осуществляющих требуемые вам услуги, и начать переговорный процесс со всеми. На конечной стадии (получение коммерческого предложения с приблизительной стоимостью) круг сузится еще больше. Факторов выбора очень много, среди которых и проектная команда подрядчика, и стоимость, и сроки, и даже личное обаяние менеджера по продажам.

4. У каждого подрядчика своя проектная технология, но все же можно определить несколько видов, которые напрямую влияют на стоимость и ход внедрения. Есть так называемое внедрение "под ключ", когда исполнитель берет на себя все обязательства и риски внедрения. Речь идет о переносе данных, доработку, тестирование, консультирование, документирование, тестовую и промышленную эксплуатацию. В данном случае подрядчик подстраховывается и закладывает определенные риски в оценку проекта (до 20%). В противовес, существует консультационное внедрение, когда Заказчик привлекает подрядчика только при необходимости. У нас это называется "почасовка" - сколько специалист провел у вас времени, столько вы и должны ему заплатить. Такой подход значительно сокращает стоимость, но перекладывает все риски на Заказчика.

В-четвертых, после выбора АСУ и определения с подрядчиком на проектное внедрение необходимо выработать совместное видение результатов внедрения. Обычно первичные требования к системе протоколируются на стадии так называемого экспресс обследования и в результате встреч на этапе предпродажных работ. Они являются точкой входа для проведения полноценного обследования и моделирования работы системы после заключения договора. Моделирование в большинстве случаев необходимо, и является инструментом, помогающим подрядчику и Заказчику определить объем доработок, степени отклонения бизнес процессов предприятия от предлагаемых программой, уровень "обучаемости" пользователей и другое. В результате обследования требования к системе консолидируются, согласовываются и подписываются обеими сторонами. Такими документами являются Техническое задание, Функциональные требования или Отчет об обследовании. Выбор документа зависит от степени декомпозиции задач, описания механизмов, с помощью которых будет достигнут результат. Как несложно догадаться, стоимость обследования будет расти пропорционально "глубине" протоколирования, но зато на этапе реального внедрения риски конфликтов и неоднозначной трактовки задач будут сведены к минимуму.

Резюмируя вышеперечисленное можно сказать о том, что на стадии, когда проект находится в зародыше, управленческие решения имеют особое значение. Следует уделять повышенное внимание всем стадиям и помнить, что управленческий учет при правильной его постановке и ведения может увеличить финансовые показатели предприятия на 20-30%, снизить трудозатраты и повысить эффективность всего предприятия.